En ny verklighet ger nya affärsmodeller
På en global och digital arena ökar handlingsutrymmet för de som kan tänka i nya banor. Men samtidigt, morgondagens affärer formas på en spelplan som på många sätt kan te sig paradoxal. Det som tidigare var omöjligt eller olönsamt blir möjligt och lönsamt. Samtidigt minskar handlingsutrymmet. Ett ökat fokus på hållbarhetsfrågor och samhällsansvar gör att mycket av det som tidigare var möjligt och lönsamt blir omöjligt eller olönsamt.

I bransch efter bransch ser vi hur affärsmodellerna utmanas, ofta av uppstickare som saknar ”ryggsäck”, som ser outforskade territorier på affärskartan och kan investera i affärsmodeller som formar framtiden. Spotify, Mojang, Amazon, Google, Ryanair, Skype, Airbnb e t c. För de etablerade aktörerna är utmaningen större.

Hur väl rustad är ledningsgruppen att leda verksamheten in på en ny spelplan?

  • Hur hållbar är den affärsmodell som burit verksamheten fram till idag?
  • Hur skapar man enighet i styrelsen och ledningsgruppen om förutsättningarna för framgång i en osäker framtid?
  • Hur utmanar man sin egen kultur och etablerade föreställningar om vad som är och inte är receptet för framgång?

Dilemman och angelägna frågor
Att arbeta med, eller i riktning mot, hållbara affärsmodeller rymmer därför många dilemman:
– Resultatfokus måste balanseras mot ett hållbarhetsfokus.
– Kortsiktiga risker och affärsmöjligheter måste balanseras mot långsiktiga ambitioner.
De offentliga verksamheterna intar en särställning. Å ena sidan förvaltar man medborgarnas kapital och förtroende så utrymmet för risktagande är begränsat. Å andra sidan förväntas man gå före i frågor som rör t.ex. hållbarhet och samhällsansvar.

Lösningen
En ledning behöver därför gemensamt ställa sig frågorna;
– Har vi den kunskap som krävs för att kunna förhålla oss i frågan?
– Har vi ett genomtänkt strategiskt förhållningssätt?
– Har vi en samsyn på vad som kommer att krävas av oss?
– Hur rustade är vi? Har vi det handlingsutrymme som krävs för att möta framtidsfrågorna?

Utan begåvade och transparanta samtal om angelägna frågor i styrelse och ledningsgrupp blir det svårt att överblicka huruvida beslut och överväganden faktiskt står i överenstämmelse med ägarnas och andra intressenters intentioner.

Vår metod
Ett Learning Lab inrättas:

  1. Inför en Quest identifieras aktuella dilemman och angelägna frågor. Dels frågor som gäller för organisationen, men också individen.
  2. Under Questen skapas ett utrymme i tid och rum där gruppen får stöd i att landa och kalibrera den gemensamma inre kompassen. Platsen för Questen väljs omsorgsfull, gärna i anslutning till vacker naturmiljö.
  3. Genom en reflekterande, strategiska dialog närmar sig gruppen kärnan i de centrala frågeställningarna. Alla svar på frågoställningen klarnar kanske inte fullt ut under själva Questen, men genom att ha ställt frågorna och att på djupet öppnat upp för olika svar, blir ofta en mycket värdefull start på en större långvarig och transformativ förändring.

Bilaga 10 Hur väl rustade är vi

En Quest är en resa som tar ca 36 h.
Nedan kommentarer ifrån chefsutvecklaren efter en Quest med företagsledningen för ett företag med mer än 5000 anställda och mer än 26 MD i omsättning.

“Two days ago I met with one of the participants from our recent Archipelago Quest. She is a member of the executive team that we together with Naturakademin Learning Lab brought to the far out skerries of Stockholm Achipelago. I asked her what she thought about our exercise. Well, she said, some of us were a bit skeptic before we went out. However, that changed during the preparations, and we all thought it was great!

Let´s start from the beginning. The CEO of a super successful company called us during early spring. She wanted to, as she expressed it, develop the executive team even further. They were already doing things right, processes working well, clients very satisfied and employees happy. “There is still some potential in finding a common courage, based on a common holistic view. If we reach that level, we will be able to secure our fulfillment of the vision over time, despite fast changes in our environment”.

The CEO, who is a brave, dynamic and very bright person, was challenged by the somewhat different format that we presented. Challenged in a positive way. She could soon see that our approach was different from traditional workshops, both in terms of format and in terms of potential impact. The decision was made and the team received brief information. We emphasized on potential outcome of the Quest and on the setting in beautiful nature, a rare opportunity for deep reflection on the most important questions and issues.

Already during preparations the evening before the Quest, we could see that the team members actively seeked to follow and to understand the information, tools and exercises. Even the silence was welcomed. After the Quest/mini Solo, it was a great joy to gather all members of the team from their individual skerries. Big smiles on quiet faces.

The team has gathered after the Quest to secure all new perspectives on the corporate issues. There is a concrete plan on how to continue.”